接上一篇《土地财政落幕，产投投资平台挑重担》（点击查看原文），“十四五”以来，在土地财政落幕下，急需新的财源，盈利能力强、资产状况好的国有资本投资公司发挥的功能越多，各地城投、交投纷纷向产业转型，充分发挥国有资本投资公司的相关功能。央企集团公司“十三五”、“十四五”战略最大的变化之一，也是纷纷向国有资本投资公司、国有资本运营公司转型升级。

这场升级说起来简单，但其实一场战略功能升级、组织变革、文化升级、能力提升等多层次、多维度转变并重的转型升级之旅，面对这样的变革，哪怕是对世界上最卓越的公司而言都是充满挑战的过程，不能确保取得完全成功。

但笔者走过数十家国有资本投资公司，无论央企、省级、地市级、甚至区县级国有资本投资公司，发现近几年发展好的国有资本投资公司，莫不是紧跟政策、理解到位、转型升级建设做得好，组织改革及各方面变革比较到位的。

企业变革本来就是一个难题，据针对1500余家企业的实证调研显示，企业变革成功率平均在40%左右。

对于新组建的公司还好说，但对于老牌的产业集团升级为国有资本投资公司的，组织改革和机制改革是很难的，国央企组织调整和变革就更难了。

但也不乏陷入瓶颈的案例，大部分国有资本投资公司，虽然已经更名为国有资本投资公司，但还是产业运营集团的管控模式，路径依赖比较严重，其组织建设、投资功能发挥、产业发展引导、资本运作能力等方面还需进一步提升。

一、国有资本投资公司该怎么发展

国有资本投资公司怎么玩？核心竞争力体现在什么地方？笔者访谈过不少成功的企业董事长、总经理，他们各有各的心得。

（1）本文提炼出共性的东西，以供各位领导参考。

至少有三方面比较强：产业专业化程度高，投资及资本运作专业水平高，管理水平高，如果这三方面落地到一点，那就是集团级的组织管控建设比较强，组织功能发挥比较到位，组织效率优于运营效率，这类公司更多地在结构上、资本运营上要效益。按照产业发展三阶段，至少有三层面效益。

（2）“无产业不稳，无投资不富，无运作不强”：

第一层面是突出规模效益和专业化效益。规模效应比较好理解，规模经济原理。专业化效应，通过规模扩大，聚焦企业重组、业务架构调整等专业板块，是提升专业性效益，增强企业原有业务核心竞争力，从而提升效益。

第二层面是发挥结构性效益。通过横向整合提高产业集中度，化解行业领域和区域的无序竞争、同质化经营问题；通过纵向整合，延长产业链，逐步打通产业链堵点、补好断点，锻长板、补短板，有效提升专业化竞争力，形成全产业链竞争优势。

第三层面，通过以上两个层面，再通过资本运作放大，这就是常讲的“行政化导入，市场化整合，投行式运作”，最终实现资本运作效益。

不同层面所对应的公司是不一样的，但是脱离前两个层面的，有点无本之木的味道。很多集团公司虽然有国有资本投资公司的帽子，但第一层面都没有走完。

其实三层面收益都需要，没有前两个层面，光有资本运营收益是不长久的，只有前两个层面，没有资本运营的加持、产业投资的推动也是做不大的。

“无产业不稳，无投资不富，无运作不强”，三者是相辅相成的。

（3）总部和二级单位各司其责。

诸如笔者服务的央企投资公司，总部机构改革到位，一定的授权到位，充分发挥二三级单位能动性。这样集团总部可以腾出精力专注战略性投资和结构性资本运作。

笔者及部门服务的省属集团等，大部分都是功能定位清晰，还有笔者服务的大量地市区级平台企业一样，都是近几年发挥功能优势，组织不断迭代升级，逐步保证高质量发展和战略目标的达成。

二、国资监管视角下的组织管控

平台公司受国有资本出资机构的管理委托，保证国有资本的市场化运作；作为控参股企业国有股权的代表行使国有股东的权力。接受国资委及出资机构的管理委托，保证国有资本的市场化运作，作为控参股企业国有股权的代表行使国有股东的权力。以管资本为主加强国有资产监管，切实防止国有资产流失、促进国有资产保值增值。

加快推进国资监管职能转变，动态调整权力和责任清单，把监管重点放在管好资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全上来。不断改革国有资本授权经营体制，对国有资本投资公司、运营公司、产业集团“一企一策”实施授权放权。

通过进一步厘清国有资本投资公司与国资监管部门、出资企业等利益相关者监管、管控关系，加速落实授权放权，真正实现上下两层“管资本”的改革实践。

监管层主要管资本增值，纯粹财务性管控，但国有资本公司可不能只管财务数据，国有资本公司要根据下属单位业态不同，至少采取战略型管控。核心功能是把产业发展好，是产业发展的第一责任人，国有资本公司再甩手掌柜，就失去了意义。

地方国企方面，由于地方差别比较大，非发达区域的地方政府及国资插手过多，政府督办事情太多，有点一竿子插到底的状态，但又不对指标负责，地方财政困难，地方要发展，就这么点家底，你不顶上谁顶上。有点“既要又要还要”的感觉。

但发达区域，或者国有资本投资公司功能发挥比较好的区域，对这些平台的监管就非常精准，以合肥为例，合肥对基金投资的考核，就从几个维度层面进行考核，以实现地方政府发展的战略意图。比如考核框架从以下四个维度进行考量：投资效益，管理效益，社会效益，经济效益层面进行考量。

通过与政府争取清单化管理的方式厘清政企关系，大概可以三张清单，权力清单、责任清单及负面清单，但是具体操作落地还得取决于监管层和国有资本投资公司的默契。

三、在专业化整合背景下管资本的组织建设

01、行业专业化和专业化整合

现在的国有资本公司向专业化方向发展，基本上都会聚集某个领域，沿着某个领域进行精专深，原来的城投、公共服务，还有旅游、产投、交投、水投都是如此，现在越来越专，更加聚焦，比如聚焦在工业领域，聚焦在交投领域，沿着产业链延伸做文章。

02、集团总部的组织建设重点问题

“无产业不稳，无投资不富，无运作不强”。

国有资本集团公司总部主要是要发挥三大效益作用，总部更为重要的任务是强化能力、构建“平台型”总部，形成以股权为纽带，或者是资本为纽带，赋能并推动下属二级公司高质量发展的新局面。

明确总部核心职能、塑造总部关键能力，强化投资与资本运营职能，优化总部部门设置，规范总部管理，向下形成有效监督赋能，形成资本运营下的价值型总部。

03、集团总部的管控权属单位问题

“管资本”为主的前提下，寻找控权放权的平衡点，推进国有资本运营专业化，而国有企业则专注于实体经济运营；在考核体系设计上，注重业务运营间协同效应的发挥等。

很多国有资本投资集团，要么管得太深，类似产业运营集团，要么管得太浅，又一个小国资委，“二传手”只是做做统计工作，责任什么都在下属单位上。

如果简政放权到位的，让下属单位充分发展，也有很成功的例子，比如笔者服务的国家xx集团，总部改革非常到位，这几年二级单位充分发展，已经成为全球最大新能源集团。笔者服务的xx集团，有的分局很强大，总部作为建设投资集团，二级单位的投资能力和实力也非常强大。

按照最佳实践来看，如果是产业集团类改组的国有资本投资公司，充分发挥二级单位能动性，尤其是二级单位强的，充分授权；二级单位不强的，要逐步做大做强二级单位，优势资源向头部龙头企业聚集，这就是多年前提出的“三个一批”，做强一批龙头企业，做大一批专业企业，做精一批特色企业，核心是做大二级单位的龙头企业。

某建筑央企集团是率先改组成国有资本投资公司，“十三五”时期获得长足发展，但近几年一直徘徊在6000亿左右，我一直提的6000亿魔咒，是笔者经过多年观察和总结，瓶颈的核心是缺乏强大的二级龙头单位，在细分行业领域要有龙头企业。这也不是总部机构改革不到位，给二级单位授权不够，这也得考虑其业务特点，有些产业就适合放权，放给贴近市场第一线的单位，有些产业及功能就不适合放权。关键是二级单位缺乏龙头企业，因为总部会逐步脱离具体实体业务，尤其对市场化程度高的业务，充分放权是一个比较好的选择。

四、明确好功能定位

01、确定功能定位

国有资本投资公司正以“管资本”的思路加强国有资产管理，持续推进国有资本产业布局和结构优化，实施内部变革，推动权属单位进行。在这个大背景下，明确集团总部的战略定位，加快厘清总部作为投融资平台“管资本”与二级平台作为经营实体。

“管资产”的关系，成为国有资本投资公司的首要责任。从产业实践看，商业性投资公司应以商业回报为核心目标，政策性投资公司在贯彻政策导向、创造社会效益的同时也要考虑获取财务收益。因此，扭转集团原有定位，围绕“管资本”构建新的能力，成为国有资本投资公司转型的关键，各司其责，在各自的领域和模块做强做优。

02、内部统一认知

那什么是资本、什么是资产、什么是投资？什么是资本运作？这些概念在各自企业中是怎么实践的，这些其实看似简单的问题，是需要在集团层面达成认知统一的，这样便于相互理解，相互支撑，集团也可以相应赋能，开展其集团应该开展的业务。

下面是给某一线城市的国有资本平台公司澄清概念的一个相关案例，明确一些基本的概念和内涵，形成在本集团内部对“资产”“投融资”“资本运作”具体的阐述，一一对应，把抽象的名词解释具化到日常的工作中，这样很容易上下达成共识。集团资本运作、投融资业务的时候，也不再神秘和高大上，二级单位配合度很高。

以上这些概念在集团中高管层面达成统一，这样才便于开展工作，推动变革。看似统一共识简单的步骤，如果和各自工作融合、应用场景结合起来，还是有很多事情要梳理的。

达成共识中还有一个是要明确目的意义，管资产、管资本都是手段不是目的，目的还是服务产业、区域发展，产业链生态构建，无论是投资，还是资本运作、还是资产整合都是手段。目的意义也要在高管的不同层面达成共识。

五、聚集国有资本投资公司主价值链

按照波特价值链理论，生产企业主价值链是研产供销，那么国有资本投资公司的主价值链是什么？

笔者团队经过总结，国有资本投资公司主价值链如下：

既然是管资本，那么总部的一个重要的核心能力就是投资能力，延伸出来就是投资、资本运营能力，但光有投资、资本运营能力还不行，中央三令五申“脱虚向实”，不依托产业的投资、不依托产业的资本运作是无根之木，不给产业赋能的资本运作，不支持产业发展的资本运作都是“耍流氓”。

无论项目是怎么来的，是什么样的类型，本质上都得看作是投资项目，按照市场化方式运作。无论是政府交办的投资项目，还是自己拓展来的项目；无论是基础设施项目、水务特许经营权项目，还是类市场化地产项目、纯市场化投资项目。项目是要平衡收益的，最终是要服从投资逻辑的。如果收益不匹配，得想办法匹配。

现实的情况是，大部分平台公司都没有主动投资能力，大部分投资项目都脱胎于政府资源，以及政府的交办任务，更别提产业赋能了。大部分领导都脱胎于政府及事业单位，完成上级交办任务可以，但是以市场化的方式获取资源，以市场化的方式推进产业整合，这样的能力其实是不具备的，这个要求确实是有点高，但是这个未来国有资本投资公司所必须具备的能力，如不然难以发挥产业链集聚，那么：

第一层面的效益，规模效应和专业化效应就难以发挥。

第二层面的效益是结构性效益，对应的能力是产业整合、产业运营，是一种高阶的能力，没有实业集团经验和主动投资经营是比较难以推进的，此外还需要投资并购整合等能力。

第三层面是向资本运作要效益，资本运作不能脱离产业，不能脱离前两个层面。脱离产业的资本运作更多地变成了地方债务化解，纾困疑难杂症，其实是另一种形式的债权融资而已，治标不治本，产业发展不起来，就业解决不了，老百姓收入没增加，即使财务数据好看了，区域还是发展不起来。

六、完善“投资”等主价值链专业体系能力建设

以投资体系为例，投资有投前研究、投资拓展、投前评估、投资决策、投中管理、投后管理等功能，这些都需要部门、机构以及相关人员承接。单拿一个环节来看，都需要建立专业的体系。

比如投资评估方面，可以通过建立完善的投前评估体系，对拟投资项目进行宏观环境分析、市场分析及预测、技术及工艺分析、厂址选择分析、财务分析、管理能力分析等方面的综合评估，为公司决策机构提供充分的决策依据。具体细分来讲，需要有估值体系、评价体系，甚至企业评估体系、企业家画像等等一系列体系，而不是单纯看看财务指标，看看行业趋势、行业集中度，找外部第三方搞个评估报告完事。

投资机构要有自己的投资逻辑，其中最重要的是投资体系，这是其核心竞争力的体现。

七、完善增值服务能力体系建设

能否提供增值性服务，或者说提供有效的增值性服务，是国有资本投资公司存在的价值。是区别是否优秀的资本投资公司重要的评价指标。

国有投资公司有很多，能否把产业玩明白，把资本运作玩明白的很少。目前的投资公司主要标的不单单是投资项目，而是产业链、产业载体、生态链、创新链、供应链、人才链等。概念好讲，但说明白和具体业务融合起来比较难，这恰恰是核心竞争力的体现。

增值性服务贯穿于常规性管理与决策性管理全过程，包括战略规划支持、人力资源支持、后续融资支持、扩展外部关系网络支持、财务管理支持、生产运作支持、技术开发和产权支持、市场营销支持和企业上市兼并支持等。增值性服务是一个价值创造过程，能够帮助被投资企业科学决策，提高管理水平和经营效率，使被投资企业资产增值，从而提升国有资本投资平台投资回报率。

产业方面的增值服务，主要是通过平台进行产业链上下游整合，产业方搞不定，平台方通过各种资源获取，推进产业整合，形成结构性效应。

八、总结

据针对1500余家企业的实证调研显示，企业变革成功率平均在40%左右；如果能在顺应变革规律的基础上采用合适的变革策略，变革成功率可以达到80%。

各国有资本投资公司可充分利用外部专业管理机构的智囊参谋作用、第三方作为外力推动作用，遵循企业变革规律，制订合适的变革策略，共同推进实施，提高变革效率，降低变革成本，达成变革目标。

最后借用任正非的一段名言：一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

我们一定要做好组织工作！